استراتژی اقیانوس آبی چیست و چرا بسیار مهم است؟

در حال حاضر در ایران استارتاپ های جدید بسیاری در بازارهای قدیمی پا می گذارند و به دلیل نداشتن توان رقابت با غول های این بازارها، بعد از مدتی شکست را می پذیرند و از تلاش دست می کشند. در این مطلب  قصد داریم درباره چگونگی ایجاد یک بازار جدید که به آن استراتژی اقیانوس آبی اطلاق می شود صحبت کنیم. قطعا مطالعه کامل این مطلب به کارآفرینانی که در فکر تاسیس یک استارتاپ هستند و یا در حال حاضر استارتاپ دارند به شدت توصیه می شود.

گای لالی برت که اکنون مدیر ارشد سیرک آفتاب (Cirque du Soleil) است، زمانی نوازنده آکاردیون بود و در سیرک با چوب پا راه می رفت و به عنوان آتش خوار یکی از بازیگران بود. سیرک آفتاب حالا یکی از بزرگ ترین صادرات فرهنگی کانادا است. سیرک آفتاب را گروهی از بازیگران خیابانی در سال ۱۹۸۴ تأسیس کردند، اما تاکنون، برنامه های سیرک آنها را نزدیک به چهل میلیون نفر در نود شهر جهان تماشا کرده اند.

در کمتر از بیست سال سیرک آفتاب به سطحی از درآمد رسیده است که بالاتر از رینگلینگ بروس (Ringling Bros) و سیرک بارنوم و بیلی که قهرمانان صنعت سیرک در جهان هستند، قرار دارد و بیش از صد سال برای رسیدن به این مقام تلاش کرده اند. آنچه این رشد سریع را قابل ملاحظه و متفاوت می سازد این است که این موفقیت در صنعتی جذاب به دست نیامده است، بلکه در صنعتی رو به افول محقق شده است که براساس تحلیل های استراتژیک سنتی توان بالقوه محدودی برای رشد دارد.

توان تأمین کنندگان در این صنعت، از جهت استخدام بازیگران و ستاره های نمایش سیرک قوی بود. توان خریداران نیز به همین صورت بالا بود. سرگرمی های جایگزین مانند انواع سرگرمی ها و برنامه های زنده شهری، مسابقه های ورزشی و سرگرمی های خانگی نیز در این بازار حضوری چشمگیر دارند. به خصوص کودکان بازی با پلی استیشن را به تماشای سیرک های دوره گرد ترجیح می دهند. به همین دلیل، صنعت سیرک به صورتی پیوسته درحال از دست دادن مخاطبان خود بود و در نتیجه درآمد و سود آن نیز روندی نزولی داشت.

علاو ه بر آن نوعی مخالفت فزاینده با استفاده از حیوانات در نمایش های سیرک درحال شکل گیری بود که گروه های حمایت از حقوق حیوانات به دنبال آن هستند. سیرک های رینگلینگ بروس و بارنوم و بیلی استانداردهای این صنعت را تعیین می کردند و سیرک های رقیب کوچکتر اساساً نسخه های کوچکتر و ضعیف تری از آنها به حساب می آمدند.

از دیدگاه استراتژی رقابتی، زمانی که سیرک آفتاب پا به این عرصه گذاشت، صنعت سیرک جذابیت نداشت. جنبه دیگری از موفقیت سیرک آفتاب که اهمیت دارد این است که آنها با جذب مشتریان موجود صنعت رو به افول سیرک که به صورت تاریخی بر محوریت کودکان شکل گرفته بود، کارشان را آغاز نکردند. در عوض، سیرک آفتاب بازارِ جدیدی را به وجود آورد که در آن رقابت معنی نداشت.

سیرک آفتاب مخاطبان کاملا جدیدی را برای خود برگزید: بزرگسالان و مشتریان حقوقی که حاضر به پرداخت بهایی چندین برابر بیشتر از سیرکهای سنتی، برای نوعی سرگرمی و تفریح بودند، که هیچ سابقه ای نداشت. آنها، عنوان یکی از اولین برنامه های خود را این گونه انتخاب کردند : ما سیرک را دوباره اختراع می کنیم.

فضای بازار جدید

سیرک آفتاب موفق شد زیرا تشخیص داد که برای بردن در آینده، شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه، کنار زدن رقابت، و توقف تلاش برای شکست دادن رقیب بود. به عبارت دیگر تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود !

برای درک موفقیتی که سیرک آفتاب به دست آورد، فضای بازاری را تصور کنید که از دو نوع اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس های سرخ و اقیانوس های آبی. اقیانوس های سرخ تمامی صنایعی را نشان می دهند که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازارِ شناخته شده می نامیم. اقیانوس های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازارِ ناشناخته می نامیم.

در اقیانوس های سرخ، مرزهای صنعت تعریف شده و پذیرفته شده اند، و قواعد بازی در رقابت معلوم هستند. در اینجا، شرکت ها تلاش می کنند تا از نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازارِ تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود، مقادیر پیش بینیِ سودآوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت، محصول به کالا تبدیل می شود و رقابت خونین بین شرکت ها، اقیانوس سرخ را خونین می سازد.

اما در طرف مقابل، اقیانوس های آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا و با فرصت برای رشد بسیار سودآور، تعریف می شوند.
با اینکه بعضی اقیانوس های آبی در فاصله زیادی از مرزهای صنایع ایجاد می شوند، اغلب آنها از درون اقیانوس های سرخ و با توسعه مرزهای صنایع موجود ایجاد می شوند، مانند آنچه سیرک آفتاب انجام داد. در اقیانوس های آبی، رقابت بی معنا است، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.

برای شنای موفق در اقیانوس سرخ، همواره لازم است رقبا را پشت سر بگذاریم. اقیانوس های سرخ اهمیت دارند و همواره از واقعیت های زندگی تجاری به حساب می آیند. اما وقتی در بیشتر صنایع، عرضه بیشتر از تقاضا است، رقابت برای سهمی از بازارهای درحال انقباض، برای حفظ سطح بالایی از عملکرد، گرچه لازم است، اما کافی نخواهد بود. شرکت ها به چیزی فراتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصت های رشد، باید اقیانوسهای آبی خلق کنند.

متأسفانه، اقیانوس های آبی تا حد زیادی ناشناخته اند. بیشتر فعالیت های استراتژیک در بیست و پنج سال گذشته روی استراتژی های رقابتی اقیانوس سرخ متمرکز بوده است. نتیجه این روند، رسیدن به درک نسبتاً خوبی از چگونگی رقابت ماهرانه در آب های سرخ بوده است. رقابت براساس تحلیل زیربنای ساختار اقتصادی صنایع موجود، انتخاب جایگاهی استراتژیک در طیف کم هزینه یا تمایز یا جایگاه مبتنی بر تمرکز و در نهایت رسیدن به محک زنی رقابت. البته دربارۀ اقیانوس های آبی هم، هنوز بحث هایی مطرح هستند.

با این حال، راهنماهای عملی مختصری درباره چگونگی خلق اقیانوس های آبی داریم. بدون چارچوب های تحلیلیِ خلقِ اقیانوس های آبی و بدون اصولی برای مدیریت مؤثر ریسک، خلق اقیانوس های آبی به صورت تفکراتی آرزومندانه باقی می مانند. آرزوهایی که مدیران، آنها را بیش از آن پرخطر می دانند که در قالب یک استراتژی مشخص، قابل تعقیب و پیگیری باشند.

۴ اصل اساسی استراتژی اقیانوس آبی عبارتند از :

۱٫ سعی نکنید با رقبای قدرتمند رقابت کنید.
۲٫ یک فضای جدید در بازار بوجود آورید تا نیازی به رقابت با رقبایتان نداشته باشید.
۳٫ نوآوری یک ارزش کلیدی برای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است.
۴٫ علاوه بر نوآوری به دنبال قیمت پایین تر و تفاوت باشید.

کاربرد عملی:
برای ایجاد یک استراتژی اقیانوس آبی باید این سوالات را از خود بپرسید:

-کدام عوامل استاندارد‌های شرکت شما را از استاندارد‌های صنعت بهتر می کنند؟
-کدام عوامل نتیجه‌ی رقابت با سایر شرکت‌ها هستند؟ چطور می توان آنها را کاهش داد؟
-شرکت های مختلف در طول سال ها بر سر چه عواملی رقابت کرده‌اند؟ چطور می‌توان آنها را حذف کرد؟
-از بین عواملی که صنعت تا‌ به‌ حال ارائه نداده است، کدام عوامل را باید خلق کرد؟

نقل قول معروف:
تنها راه جلوگیری از ضرب و شتم در رقابت، توقف تلاش برای ضرب و شتم  است.
بنابراین تمرکز بر روی اقیانوس قرمز یعنی پذیرفتن جنگ با رقبا، ناحیه ای محدود و نیاز به ضربه زدن به رقیب برای پیروزی است. و اگر قدرت بازار را دست کم بگیرید ایجاد یک فضای جدید در بازار برای شما بسیار دشوار خواهد بود.اساسا برای تغییر استراتژی در یک صنعت شما باید تمرکز خود را از روی رقبا بر روی فرصت ها منتقل کنید.

منبع: داناپ

استارتاپس لند