درحالی‌که بسیاری از کارشناسان، بر اهمیت و مزایای توسعه کارکنان (نیروی کار رقابتی‌تر، حفظ منابع انسانی و افزایش مشارکت کارکنان) تأکید می‌کنند، منتقدان نیز به عدم نتیجه‌بخشی دردناک این سرمایه‌گذاری‌ها اشاره می‌کنند. هر دو دیدگاه تا حدودی درست و واقعی است. آموزش کارمندان برخی اوقات مفید واقع می‌شود، ولی غالباً شکست می‌خورد. به‌ویژه هنگامی‌که از آموزش، برای حل مشکلاتی استفاده می‌شود که درواقع راهکار آن‌ها نیست.

بسیاری از رهبران، آموزش را نوشداروی فرصت‌های روشن یادگیری و مشکلات رفتاری می‌دانند. به‌عنوان‌مثال، چند ماه پیش یک شرکت خدمات مالی جهانی از ران کاروچی؛ هم‌بنیانگذار و مدیر ارشد موسسه‌ی مشاوره‌ی رهبری و سازمانی Navalent درخواست کرد تا یک کارگاه آموزشی برای کاهش رفتارهای بوروکراتیک و افزایش روحیه‌ی کارآفرینی کارمندان؛ برگزار کند. هدف شرکت مالی این بود که کارمندان پس‌ازاین، مدت زیادی منتظر اجازه و تصویب کارفرما نمانند و سریع‌تر تصمیم‌گیری کنند. اگرچه شرکت مشتاق به سرمایه‌گذاری در این زمینه بود، اما کارگاه آموزشی، راه مناسبی برای معرفی رفتار جدید و موردنظر سازمان نبود.

آموزش می‌تواند ابزار قدرتمندی باشد، اما تنها زمانی که ثابت شود علت اصلی نیاز به آن، مهارت‌های توسعه‌نیافته یا کمبود دانش است. در این شرایط، یک برنامه‌ی به‌خوبی طراحی‌شده با محتوای سفارشی در کنار ابزارها و تسهیلات مرتبط، تمارین تقویت مهارت و مقیاسی برای سنجش پیشرفت مهارت، عالی عمل می‌کند. ولی در مورد سازمانی که در مورد آن صحبت کردیم، ضعف مهارت‌ها ارتباط کمی با مشکل اصلی آن‌ها داشت. پس‌ازاینکه کاروچی علل درخواست کارگاه را جویا شد، متوجه شد که مشکل اصلی آن‌ها، بیشتر به مسائل زیر مربود می‌شود:

• ناکارایی فرایندهای تصمیم‌گیری، که مشخص نمی‌کردند چه گروه و چه رهبرانی، مسئولیت کدام تصمیم‌گیری‌ها را به عهده‌دارند.
• عدم توزیع مناسب قدرت سازمانی و متمرکز شدن اختیارات در رده‌های بالای سازمان
• فقدان انتظارات قابل‌سنجش در مورد تصمیم‌گیری‌های کارمندان
• کمبود فناوری‌های مناسبی که اطلاعات را سریعاً به افراد انتقال دهد، تا آن‌ها تصمیم‌گیری بهینه‌ای داشته باشند.

ازآنجاکه این سازمان با مشکلات سیستماتیک مواجه بود، بعید بود که برگزاری یک دوره‌ی آموزشی، نتایج مثبت و پایداری به همراه داشته باشد.

یادگیری نتیجه‌ی تفکر است نه آموزش. یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان با تأمل و تفکر، رفتار جدیدی را انتخاب می‌کنند. اما اگر محیط کار این رفتار را پشتیبانی نکند، یک کارمند آموزش‌دیده نمی‌تواند تغییری به وجود بیاورد. در ادامه، سه شرط موردنیاز برای مؤثر واقع‌شدن راهکارهای آموزش را عنوان می‌کنیم:

پشتیبانی سیستم‌های داخلی از رفتار مطلوب جدید: کشف و مشاهده‌ی رفتارهای نامطلوب، مسلماً نشانه‌ی این است که موردی باید تغییر کند. ولی ممکن است ریشه‌های رفتار نامطلوب، کمبود دانش و مهارت نباشد. در یک سازمان، رفتارهای فردی تحت تأثیر عوامل زیادی قرار می‌گیرند. برای مثال: مدیران چگونه و با چه وضوحی اولویت‌ها را مشخص و به کارمندان تفهیم می‌کنند، فرهنگ و ارزش‌های سازمانی چیست، عملکرد کارمندان چگونه ارزیابی و پاداش‌دهی می‌شود، یا اینکه در یک سازمان، چندین سطوح سلسله‌مراتب وجود دارد.

همه‌ی این فاکتورها در شکل دادن رفتار کارکنان نقش دارند. در مثال بالا، رفتار نامناسب کارمندان ناشی از نادانی و ناآگاهی آن‌ها نبود، بلکه پروسه‌های تصمیم‌گیری سازمانی، مانع از این می‌شد که رفتار بهتری نشان دهند. در این سازمان حتی تصمیم‌گیری‌های تکنیکی نیز باید در سطوح مختلف تصویب می‌شدند. از طرف دیگر، فقط مقامات ارشد سازمان حق دسترسی به اطلاعات ضروری را داشتند. فرهنگ‌سازمانی کارمندان را وادار می‌کرد که پیش از هر اقدامی، از مقام ارشد خود اجازه بگیرند. تا زمانی که این مسائل حل نمی‌شد، برگزاری کارگاه آموزشی بی‌فایده بود.

متعهد بودن به تغییرات: هر ارزیابی جامع سازمانی، مشخص می‌کند که چه مهارت‌هایی باید در کارمندان توسعه پیدا کند. به‌علاوه، مشخص می‌کند تحت چه شرایطی، پس از اجرای دوره‌ی آموزشی، مهارت‌های جدید تقویت و حفظ می‌شوند. صرفاً به این دلیل که یک سازمان، رفتارهای نامطلوب را کشف می‌کند، به این معنا نیست که برای تغییر رفتارهای غلط و پذیرش رفتارهای جدید آماده است.

به‌عنوان‌مثال زمانی که کاروچی، علل اصلی مشکلات را به مقامات سازمان اطلاع داد، با یک پاسخ کلاسیک مواجه شد: «بله، ما می‌دانیم که این مسائل چه عواقبی دارند. اما فکر می‌کنیم کارگاه آموزشی، قدم اول پیشرفت است. بعداً به این مسائل هم رسیدگی می‌کنیم.» معنای این پاسخ روشن است: «قرار نیست چنین اتفاقی بیفتد». اگر یک سازمان، تمایل نداشته باشد که ریشه‌های یک مشکل را حل کند، آموزش فایده‌ای نخواهد داشت.

راه‌حل آموزشی باید مستقیماً به اولویت‌های استراتژیک کمک کند: هنگامی‌که سازمان یک استراتژی جدید را به کار می‌گیرد، مانند راه‌اندازی یک بازار یا یک محصول جدید، آموزش نقش مهمی در افزایش دانش و مهارت کارمندان ایفا می‌کند. دانش و مهارت تخصصی، به موفقیت استراتژی کمک می‌کنند. اما زمانی که آموزش، هدف مشخص و متمرکزی را دنبال نمی‌کند، ریسک شکست سرمایه‌گذاری در آن بالا می‌رود.

برای مثال، شرکتی یک دوره‌ی آموزشی را برای کارکنان تمام دپارتمان‌ها برگزار کرده بود. وقتی از کارمندان تأثیرات کلاس‌ها را جویا شدند، آن‌ها به‌سادگی می‌گفتند: «مزیت کلاس‌ها این است که لااقل چند ساعت از دفتر کار خارج می‌شویم.» از طرف دیگر، مدیری که این پروسه را انتخاب کرده بود نیز اظهار کرد: «داده‌های ما در مورد تعامل کارمندان، حاکی از این بود که آن‌ها استرس و فشار زیادی را تحمل می‌کنند. من فکر کردم که این دوره، به افزایش تمرکز و کاهش تنش آن‌ها کمک می‌کند.» اما وقتی‌که از او پرسیدند علت استرس کارمندان چیست، پاسخ قاطعی نداشت. او گفت: «من واقعاً نمی‌دانم. ولی بیشتر داده‌های منفی ما، از کارمندان جوان به‌دست‌آمده و آن‌ها از فشار کار زیاد شکایت دارند. به‌علاوه، آن‌ها دوره‌های آموزشی را دوست دارند.»

او معتقد بود که دوره‌های آموزشی، راهکارهای استراتژیک هستند، زیرا با متریک‌های مهم کارمندان همسویی دارند. اما ارزیابی‌ها نشان می‌داد که گرچه کارمندان، دوره‌ی آموزشی را «جالب» می‌دانند، اما درواقع این کلاس‌ها کمکی به کاهش استرس آن‌ها نمی‌کند. حجم کاری بالا، به دلایل زیاد و مختلفی استرس کارمندان را افزایش می‌دهد. به همین دلیل بهتر بود مدیر، انرژی خود را برای پیدا کردن مشکلات خاص هر دپارتمان صرف می‌کرد و راه‌حل ویژه‌ای را به هر بخش پیشنهاد می‌داد.

اگر می‌خواهید بودجه‌ی زیادی را روی آموزش کارمندان سرمایه‌گذاری کنید، ابتدا مطمئن شوید که آموزش، یک راهکار استراتژیک برای حل نیازهای مهارتی کارمندان است. به‌علاوه، اطمینان حاصل کنید که سازمان، از دانش و مهارت‌های جدید در برابر فاکتورهای تهدیدکننده‌ی موفقیت، پشتیبانی می‌کند. اگر از این شرایط اطمینان ندارید، بهتر است بودجه‌ی سازمان را برای برگزاری دوره‌های آموزشی صرف نکنید.

 

منبع: زومیت

 

استارتاپس لند